1、要成功推行供应链管理，仅仅依靠大量投资是不够的，重要的是有效控制以下关键因素。（1）关注顾客。始终把最终顾客的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终顾客的需要和期望，作为决策的主要依据。如一家医药公司，改变了以往根据销售量和利润向销售代表发放奖金的办法，而是评价其顾客是否达到了目标。
2、跨职能团队合作来自不同职能部门的团队成员紧密协作，可以消除通常存在的组织界限，并发现对整个供应链有益的改进。先进信息技术的应用利用先进的信息技术，可以提升供应链的效率和透明度。绩效定量管理通过定量的绩效管理，确保供应链目标的达成和持续改进。
3、节约交易成本。在供应链环境下，企业之间的交易无须通过频繁谈判签约来实现。企业之间在共同利益的驱动下，通过长期协议协调交易伙伴之间的关系，它大大地节约了频繁谈判签约以及由于相互不信任而导致契约执行的高昂费用。
4、供应链风险管理的关键成功因素包括领导支持、风险意识、信息共享、合作伙伴选择、应急预案等。
5、在供应链管理上，核心企业在上游通过与供应商结成合作伙伴关系，从供应商处采购得到质优价廉的产品或服务，从而有效降低其运营成本；在下游通过与分销商和零售商等客户结成合作伙伴关系，使到其产品或服务可以顺畅地销售出去，从而获得了稳定的收入。
6、加快人才队伍的建设，提高组织的学习能力 对于企业管理者而言，人才是成功实施供应链管理的关键因素。由于中小企业在供应链管理意识方面的滞后，导致熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才在中小企业中极为缺乏。
1、该问题可以从以下几个方面进行优化设计，以增强供应链的柔性：建立需求预测模型：通过分析历史销售数据、市场趋势和消费者需求，建立需求预测模型。这样可以根据市场需求的变化，提前预测小龙虾的需求量，从而调整库存水平，避免库存积压或短缺。
2、当供应链柔性不足时，安全库存量可以起到缓冲作用，确保供应链的正常运转。通过设置适当的安全库存量，可以应对供应延迟、需求波动、质量问题等不可预测的情况，减少供应链中的风险和不确定性。安全库存量的大小需要根据供应链的特点和需求进行合理的评估和规划。
3、而上游供应商则需要面对频繁和多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货申请等问题，这样的问题在零配件供应商的表现情况更为严重，因为他们往往需要应对来自多个下游客户的“问题订单”。
4、供应链危机管理可以采取的措施有：建立“生于忧患”的危机意识。危机意识不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识。而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。
《供应链柔性研究》深入探讨了在当前商业环境中，如何有效应对市场变化和不确定性，特别是面对全球化带来的挑战。核心问题是，在满足消费者需求的同时，如何降低供应链成本，并实现无缝隙的产品服务。供应链由众多主体构成，包括供应商、零售商、制造商和外包伙伴，这增加了管理的复杂性和风险。
第1章阐述了供应链柔性的基本概念，包括其定义、分类以及现有研究的概述，同时也揭示了研究中可能遇到的问题和本书的独特研究视角。第二章详细解析了供应链的理论基础，探讨了供应链业务流程特点、内外环境特性，以及组织与环境系统理论对柔性的影响。
简单的理解供应链的柔性是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力，它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。缓冲能力。供应链抵御环境变化的一种功能，即是一种“以不变应变”的能力。
1、由于缺乏供应链协作则导致企业间信息闭塞、无法了解上游供应能力、企业间的供应链计划（SCP）存在巨大差异，因此他们无法保持一致的供应链运作目标。
2、政策风险。当国家经济政策发生变化时，往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响，使供应链的经营风险增加。法律风险。供应链面临的法律环境的变化也会诱发供应链经营风险。每个国家的法律都有一个逐渐完善的过程，法律法规的调整、修订等等不确定性，有可能对供应链运转产生负面效应。
3、成本控制：柔性供应链通过灵活的生产和供应模式，能够降低库存成本、运输成本和生产成本，从而实现成本的控制和优化。
4、加强对供应链企业的激励 对供应链企业间出现的道德风险的防范，主要是通过尽可能消除对信息不对称性，减少出现败德行为的土壤，同时，要积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益，来消除代理人的道德风险。