这已经是联想进行第三次渠道改革。1994-1997年是传统分销阶段，联想通过分销商、经销商将自己的触伸向全国各地。
优点是容易进入市场。市场拓展方面速度比较快，毕竟分销商的渠道都是现成的。降低了营销成本，除了联想自己，分销商也帮着宣传，推销。信誉风险也降低了，出了问题，责任可以推给经销商。缺点是层层扒皮，最终用户要支付各级经销商的费用。经销商良莠不齐，增加管理难度和成本。
联想的渠道策略还包括在渠道管理方面的创新。例如，该公司大力发展“超级渠道”，即针对全国各地的经销商、代理商和合作伙伴开设的超级门店，这种模式不仅为联想提供更好的销售和服务渠道，也为品牌推广和品牌塑造提供了更好的平台。通过这种渠道策略，联想成功地实现了国内市场的快速扩张和品牌的巨大提升。
联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。
联想集团之前进行旨在建立销售能力、提升分销渠道及产品解决方案能力的转型投资于回顾财年开始为业务带来正面成效，尤其于17/18财年下半年，数据中心业务的全年收入重回增长轨道，亏损年比年减少，并且各个季度均录得季比季亏损减少，下半年的收入更是自并购System x以来的新高，年比年上升29%。
1、树立一个能主导供应链的品牌。联想集团的客户，包括代理商，分销商，专卖，大客户及散户，通过网站订单，联想交给综合计划系统处理，联想集团自主研发了供应链智能控制，该智能控制塔旨在通过构建以数据驱动的智能供应链生态体系。
2、该供应链的打造方法有：建立高效的供应链体系。以数字化手段，提升供应链的响应速度和灵活性。建立数智化农业管理平台。从农业信息采集、大数据分析、精细化智能管理等方面，对蓝莓种植生产进行技术支持。积极利用数字技术与管理经验对水果产业链各环节进行升级改造。
3、同时，佳沃集团积极利用数字技术与管理经验对水果产业链各环节痛点进行升级改造，比如数字化的分销体系、智能化的仓储加工、平台化的服务模式、联农带农的新机制等，使得整个供应链体系效率大幅提升。
4、在短短一年多的时间里，他构建起联想控股现代农业战略架构，并组建了佳沃集团专门从事现代农业的投资和运营，实现了佳沃水果业务跨越南美洲和澳洲的全球化布局、全产业链运营和全程可追溯管理。目前佳沃是中国最大的蓝莓全产业链领先厂商和最大的猕猴桃种植企业。
1、联想的供应链直接反映了联想体制的三个问题：一是核心层的知识结构、知识更新方式不够；二是对虚拟大企业的全流程管理和知识管理不到位；三是传统低价格低成本成功模式与建立共生共荣的敏捷供应链相脱节。联想的问题，是中国制造业共性的问题。
2、另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，我想联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。
3、在协同方面，首先是让供应商做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，其次在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。
4、积极利用数字技术与管理经验对水果产业链各环节进行升级改造。比如数字化的分销体系、智能化的仓储加工、平台化的服务模式、联农带农的新机制等，使得整个供应链体系效率大幅提升。
通过对供应链的高效管控和持续推进绿色技术，联想在2008年开始逐步引入环保消费类再生塑胶（PCC），成为业内第一家使用PCC的厂商，且使用量遥遥领先。
聚焦供应链业务，联想绿色工厂实现减碳 联想集团的供应链企业覆盖供货商、供应商、运输商等多个主体，数量多达5000余家。为达到绿色低碳的目标，联想打出了创新与管理的“组合拳”。具体来说一是制定覆盖供应商管理、生产、物流、回收、包装五个维度的绿色管理方案。
同时，这些年，更是在个人电脑领域的有害物质控制、产品能效、生产能效、绿色产品认证、绿色供应链管理等方面积极探索，为绿色制造新模式奠定了坚实的基础。也就是说：联宝科技全球首创PC制造业低温焊接技术，为先进中低温环保焊接提供了坚实的技术支撑。
杨元庆表示，联想一方面要加大在国内的科创投入，用更高质量的技术、产品和服务供给，在需求侧激发和满足新需求，为扩大内需注入动力；另一方面，要继续做好国内、国际循环的枢纽，将更多更好中国“创造”、中国“智造”的产品和方案推向国际市场，把中国的产业链供应链优势带到全球。
实战成果熠熠生辉 优化BOLTZE全球采购流程：王彬主导的项目提升了服务效率，展示了他在供应链管理流程上的精湛技艺。BYD新能源产品供应链运营优化：他打造的智慧供应链不仅降低了供应风险，还显著提升了效率，同时帮助降低了供应商成本，展现了他在绿色供应链领域的独到见解。
它们当中，有的以绿色材料取代传统材料，有的通过智能家电实现智能遥控，有的研发节能的空调制冷系统，有的则打造绿色供应链——不约而同的是，这些 科技 企业正在通过创新，融入到“碳中和”的蓝图中去。 基于此，雷锋网采访和梳理了部分在碳中和方面走在前列的中国 科技 企业的打法和亮点。
VMI纯粹是坑供应商的做法，极大增加成本，不但要承担VMI高昂的仓库费用，还要负担所有物权转移完成前的所有VMI操作费用，等于花费了双份以上的仓储费用，2倍的运输费用以及VMI第三方仓储的其他杂费。
联想的物流模式较为复杂，同样由第三方物流企业——柏林顿全球货运物流有限公司负责。不过，联想的库存管理采用的是供应商管理库存（VMI）模式，这在一定程度上与传统的外包模式有所不同。
对联想的物流倒不是很清楚，联想也是由第三方物流企业负责物流业务的，柏林顿全球货运物流有限公司，不同的是联想的库存是由供应商管理的，即VMI。物流管理专业学生
戴尔零库存的管理模式是建立在对供应商库存或借用基础上的，运作于物料采购、生产 制造、产品销售等各个物流环节之中。 物料采购 戴尔公司在物料采购上没有投入，不花力气，而是采用第三方物流模式，即二级供应者管理 库存（VMI）信息共享。
1、联想集团作为全球个人电脑市场的领先者，其商业模式侧重于提供全方位的IT解决方案。除了个人电脑外，联想还生产服务器、存储设备等企业级产品。公司通过全球化的供应链和销售网络，确保产品的高效分发和服务。联想的战略还包括创新研发和用户体验优化，以保持其在竞争激烈的市场中的竞争力。
2、根据百度文库查询得知，阿里巴巴、小米、联想、格力等公司可以通过以下方法塑造自己的商业模式：阿里巴巴：作为全球最大的电子商务平台，阿里巴巴的商业模式主要基于电子商务和相关服务。他们通过线上平台连接买家和卖家，提供便捷、安全的交易环境，并从每一笔交易中获得收入。
3、渠道模式：企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。face=楷体_GB2312 组织模式：企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
4、定位、赢利点、关键资源和能力、业务系统、自由现金流结构。展开来讲的话：第1步，确立客户价值主张（战略定位）；创造更多利润来源（盈利模式）；创造利润壁垒（关键资源和能力）重组业务范围（构建业务系统）降低硬资产比重，打造更多自由现金流。
5、第一，成功的商业模式要能提供独特价值。这个独特的价值即可能是产品和服务独特性的组合，也可能是新的思想；这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。