这已经是联想进行第三次渠道改革。1994-1997年是传统分销阶段，联想通过分销商、经销商将自己的触伸向全国各地。
完善供应链首先要认识行业特点首先，在IT行业，主要产品的价格波动风险十分大，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。
优点是容易进入市场。市场拓展方面速度比较快，毕竟分销商的渠道都是现成的。降低了营销成本，除了联想自己，分销商也帮着宣传，推销。信誉风险也降低了，出了问题，责任可以推给经销商。缺点是层层扒皮，最终用户要支付各级经销商的费用。经销商良莠不齐，增加管理难度和成本。
1、联想收购IBM服务器业务接近尾声，预期整合顺利。上游供应链透露，联想已加速此项收购进程，预计在5月有IBM高管加盟。收购完成后，联想计划首两年维持该业务独立运营，随后3至5年内逐步融合IBM产品与自家产品。联想先前已成功整合IBM的PC业务，这为此次服务器业务的合并提供了积极预兆。
2、联想收购IBM服务器业务接近尾声4月25日，据上游供应链消息，联想加速了对IBM入门级服务器业务的并购步伐，部分IBM高管计划于5月加盟联想。此次收购进入收尾阶段，供应链竞争也趋于白热化，争夺相关订单成为焦点。联想计划在并购完成后头两年保持该业务独立运营，随后的3至5年内，逐步融合IBM产品与自家产品。
3、典型案例：收购IBMPC业务后，怎样将IBM的全球销售网络和联想本身的供应链配合起来？联想先对计划的流程、物流运作的流程，以及订单交付的流程进行改造和完善，并增加了供应链的弹性。
年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。典型案例：收购IBMPC业务后，怎样将IBM的全球销售网络和联想本身的供应链配合起来？联想先对计划的流程、物流运作的流程，以及订单交付的流程进行改造和完善，并增加了供应链的弹性。
变革管理案例分析 篇1 供应链整合 供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系涉及消费者、供应商、生产商和分销商。其重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。
此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”现在，杨元庆的态度发生了变化：放弃IBM品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。
联想收购IBM案例分析联想收购IBM案例分析年8月26日，美国官方同意联想以23亿美元（约合141亿元人民币）收购IBM公司的x86服务器业务。2014年9月29日，联想与IBM共同宣布，联想已完成收购IBMx86服务器业务的所有相关监管规定，10月1日正式完成并购。
正如联想自己发布的分析报告中称：在收购IBM PC业务之前，联想只有大约3%的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。
打个不恰当的比方，ERP好比是汽车，MFG/PRO就是“本田”品牌汽车，SAP就是“大众”品牌汽车。这个比方不是特别恰当，但是你可以由此理解一个产品的概念与生产此产品的两个品牌之间的关系。
SAP是ERP系统的一个品牌，ERP系统有好多，比如金蝶、用友、神州数码等等。你会用SAP当然行啦。所有的ERP系统原理都是差不多的。一般的企业上了ERP系统后，都会按照岗位编操作手册，按照操作手册操作有什么难的。
MFG/PRO 是一款专为制造业设计的高效供应链管理解决方案，它属于ERP软件类别，旨在帮助企业优化生产、分销和财务管理。这套系统适用于开放的系统环境，特别适合那些需要快速整合企业资源和供应链管理的公司，无论是单一基地企业还是跨国集团都能得到适用。MFG/PRO 的优势在于其易于集成，功能强大且操作简便。
MFG/PRO 是一套为企业提供广泛供应链的解决方案，针对制造业打造的ERP软件，包括有生产制造、分销、和财务管理，适用于一个公开的系统环境中，快速的安装为单一基地公司或跨国集团公司提供一套完全企业整合和供应链的管理方案，其创立了容易链接，功能齐全，及容易操作的一套新标准。